Raus aus der „Bewahrerorganisation“ für digitales Neugeschäft

02. März 2017

Wie wichtig der digitale Wandel ist, ist mittlerweile in (fast) allen Führungsetagen erkannt worden. Doch es stellt sich die Frage nach dem „Wie?“: Wie setze ich die digitale Transformation im Unternehmen um? Wie nehme ich die Mitarbeiter mit auf diesem Weg? Und wie kann ich den Wettlauf bei der Digitalisierung gewinnen?

Die Entwicklung von echter Innovation aus dem Kerngeschäft heraus gelingt nur schwerfällig, das müssen sich Unternehmen mehr und mehr eingestehen. Natürlich garantieren geregelte Strukturen, Prozesse und Hierarchien eine hohe Qualität von Produkten und einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen. Die Kernorganisation wird jedoch oftmals zur „Bewahrerorganisation“, so gesehen zum Handicap, wenn es um die Entwicklung von digitalem Neugeschäft, um Disruption, geht. Denn, um sein Unternehmen erfolgreich zu digitalisieren, muss man offen für Veränderung sein. Die digitale Transformation erfordert Schnelligkeit, ein mutiges, agiles Entwickeln und Testen und das Infragestellen des eigenen Handelns.

Innovation im „geschützten Raum“

Die Antwort auf das „Wie?“ lautet, die Kernorganisation zu verlassen und Innovationen im „geschützten Raum“ zu entwickeln. In Form einer eigenen Einheit nah am Unternehmen aufgebaut oder gar als eigenständige und standortunabhängige Digitaleinheit ist es möglich, Dinge von Grund auf neu zu denken und in kurzer Zeit innovative Ideen zu entwickeln. Auf diese Weise kann man bereits innerhalb weniger Wochen konkrete Ergebnisse vorweisen. Der Schlüssel für eine erfolgreiche digitale Transformation des Kerngeschäfts liegt aber nicht nur im „geschützten Raum“ – zentral ist, die ersten Erfolge der Digitaleinheit als Initialzündung aktiv zu nutzen, um sukzessive auch die Kernorganisation, insbesondere die Mitarbeiter für die Digitalisierung zu begeistern.

Best Practice kloeckner.i: 700 Millionen Euro Umsatz über digitale Kanäle

Mittlerweile existieren zahlreiche Best Practices von Unternehmen, die mit diesem Ansatz erfolgreich waren. CEWE COLOR hat bereits 2002 die Zeichen der Zeit erkannt und angefangen, in einem kleinen, unabhängigen Team neue digitale Ideen und Produkte zu entwickeln – nicht in einem schicken Büro, sondern in einer Lagerhalle, ausgestattet nur mit ein paar Computern und einer Digitaldruckmaschine. Die dort entwickelten Lösungen bilden heute den Hauptgeschäftsbereich des Unternehmens und haben CEWE COLOR zum digitalen Vorreiter im Bereich der Foto- und Bildbearbeitung gemacht.

Auch Schindler, der Schweizer Hersteller für Aufzuganlagen und Rolltreppen, oder der Stahlhändler Klöckner & Co setzen auf die Digitalisierung im „geschützten Raum“. Mit der Unterstützung von etventure hat Klöckner seine Digitaleinheit kloeckner.i aufgebaut und sich damit auch räumlich vom Kerngeschäft entfernt. Nicht am Hauptstandort Duisburg, sondern in Berlin basteln junge Entwickler an der Zukunft des Stahlhandels. Allein über digitale Kanäle konnte Klöckner letztes Jahr einen Umsatz von 700 Millionen erwirtschaften. CEO Gisbert Rühl wird häufig damit zitiert, dass diese Entwicklung innerhalb des Unternehmens niemals so schnell gelungen wäre.

Mit Worten und mit Daten überzeugen

Die genannten Beispiele vereint, dass die digitale Transformation von der Chefetage entschieden vorangetrieben wird. Mehr noch als durch begeisterte Fürsprecher der Digitalisierung, lassen sich Skeptiker im Unternehmen aber durch Zahlen und Fakten überzeugen. Auch deshalb macht es Sinn, neue Geschäftsmodelle erst einmal im Kleinen zu entwickeln und zu testen. Denn mit einem eindeutigen Proof of Concept lässt sich Innovation dann auch leichter in die Kernorganisation zurückführen.

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